Machen Sie sich unbewusste Vorurteile oder Unconscious Bias bewusst.

Viele Menschen sind überzeugt davon, absolut rational und unvoreingenommen zu handeln. Das hängt mit ihrem positiven Selbstbild zusammen. Vorurteile und unbewusste Vorurteile oder unconscious bias sind gesellschaftlich verpönt und natürlich ist man selbst immer die rühmliche Ausnahme.

Tatsächlich schlägt aber doch häufig die Verzerrung der eigenen Wahrnehmung zu. Von einem Bias oder einem unbewussten Denkmuster ist dann die Rede. In der Psychologie steht Bias für eine Gehirnverzerrung oder Denkfehler. Ein Bias kann implizit oder explizit sein. Ein explizites Bias ist ein bewusster Denkfehler wie z.B. eine Hassrede. Ein implizites Bias ist eine unbewusste Wahrnehmungsverzerrung. 

Die unbewusste Voreingenommenheit oder „Unconscious Bias“ beschreibt kognitive Wahrnehmungsverzerrungen, wie z.B. Stereotype, Vorurteile und andere Denkfehler. Wir alle haben „unbewusste Denkmuster“ oder unbewusste Vorurteile, völlig unabhängig von unserem Geschlecht oder unserer Bildung, denn sie sind ein biologischer Schutzmechanismus vor Überforderung. Zahlreiche Denkmuster und Denkfallen prägen unseren Alltag, ohne dass wir das bemerken. Es gibt über 188 wissenschaftlich dokumentierte unbewusste Denkmuster.

Wo spielen unbewusste Vorurteile oder Unconscious Bias eine große Rolle?

Die meisten Denkmuster beeinflussen unsere Entscheidungen und unser künftiges Verhalten. Sie verändern sogar unsere Wahrnehmung.

Biases treten nicht nur auf der persönlichen Ebene auf, sie können sich auch in Teams, in Organisationskulturen und in ganzen Gesellschaften manifestieren, wie z.B. als implizite Normen, als Karriere-Barrieren, als Rollenbilder und in Machtstrukturen. So sind institutionalisierte Biases in der Form von festen Rollenerwartungen an Männer und Frauen einer der wichtigsten Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen. Es gibt eine Aufteilung nach individuellen, Gruppen und Organisation Biases.

Unbewusste Vorurteile (unconscious bias) spielen eine große Rolle auch bei der Personaleinstellung, Förderung und Bindung von Mitarbeiter. Die richtigen Personalentscheidungen sollten objektiv und ausschließlich auf Kompetenzen orientiert sein – das ist aber selten der Fall. Rekrutierungsprozesse sind das Nadelöhr für Diversität im Unternehmen. Gesucht werden Menschen, die „passen“.

Vielfalt zu fördern, heißt aber zu ergänzen. Es ist längst bekannt, dass Vielfalt den langfristigen unternehmerischen Erfolg sichert. Um diverse Team aufzubauen, müssen sich Personaler mit dem Thema Andersartigkeit auseinandersetzen. Nur wenn unbewusste Denkmuster über bewusstes Denken in Frage gestellt werden, sind „bias-freie“ Entscheidungen möglich.

Auch im Umfeld von Befragungen sind verschiedenste Bias möglich. Ein Beispiel: Es wird eine Umfrage zu ausländerfeindlichen Ansichten gestartet. Je nachdem, wie die Fragen gestellt werden, ist dem Befragten sofort klar, worauf eine Frage abzielt. Das kann besonders bei persönlichen Befragungen dazu führen, dass Antworten nach sozialer Erwünschtheit (Social Bias) erteilt werden und nicht nach dem, was der oder die Befragte tatsächlich denkt. Manches Bias lässt sich nicht auf bestimmte Ursachen zurückführen, es wird dann als zufälliges Bias bezeichnet.

Welche unbewussten Vorurteile oder Unconscious Bias gibt es?

Affinity Bias

Das Bauchgefühl ist ein beliebter Ratgeber bei Einstellungen. Insbesondere, wenn damit der „personal fit“ begründet wird. Dieser so genannte „affinity bias“ ist menschlich durchaus nachvollziehbar: wir bauen schneller Verbindungen zu anderen auf, die uns ähnlich sind als zu solchen Menschen, die uns vom Aussehen, Wesen oder anderen Sichtweisen eher fremd erscheinen.

Halo Effekt

Wenn Ihnen ein Politiker gut gefällt, dann gefällt Ihnen wahrscheinlich auch seine Stimme und sein Aussehen. Die Tendenz, alles – auch Dinge, die Sie gar nicht beobachtet haben – an einem Menschen zu mögen (oder nicht zu mögen), wird „Halo-Effekt“ genannt. Dieser Effekt ist eine weiteverbreitete kognitive Verzerrung, die unsere Sicht von Menschen und Situationen maßgeblich beeinflusst. Er kann dazu beitragen, dass Personaler im Einstellungsprozess falsche Personalentscheidungen treffen.

Beobachtet wurde dieses sozial-psychologische Phänomen bereits 1907 von Frederic L. Wells. Namentlich eingeführt hat ihn später der amerikanische Verhaltensforscher Edward Lee Thorndike. Kurz gesagt beschreibt der Halo-Effekt einen Wahrnehmungsfehler, eine unbewusste Störung unserer Urteilskraft, bei der einzelne Eigenschaften (Attraktivität, Behinderung, außergewöhnliche Erfolge) einer Person so dominant auf uns wirken, dass sie einen überstrahlenden Gesamteindruck erzeugen – deshalb auch „Halo“ (englisch für Heiligenschein) Effekt.

Artverwandte Effekte: Wahrnehmungs-Effekt, Similar to Me – Effekt, Primacy/Regency Effekt, Nikolaus Effekt, Pygmalion Effekt, Andora Effekt, Kleber Effekt, Hierarchie Effekt, Lorbeer Effekt, Benjamin Franklin Effekt

Der Recency Effekt (dt. Rezenzeffekt) ist der Antagonist zum Primacy Effekt (dt. Primäreffekt). Letzterer besagt, dass der erste Eindruck zählt, wobei beim Recency Effekt die jüngsten und somit letzten Informationen gegenüber anderen eingehenden Informationen bevorteilt werden.

Wo wird der Recency Effekt bewusst eingesetzt?

Im Verkauf, Marketing oder bei professionellen Redner*innen findet man diesen Effekt oft in Perfektion. Stellen Sie sich einen Dialog zwischen einer Verkäuferin und einem Kunden vor. Die Verkäuferin wird sich das stärkste Kaufargument bis zum Ende aufheben, damit es dem Kunden lange im Gedächtnis bleibt und dieser zum Kauf angeregt wird. Ein weiteres Beispiel sind auch Werbeeinschaltungen bzw. Spots vor Filmen. Spots, die direkt vor den Spielfilmen abgespielt werden, bleiben besser in unserem Gedächtnis.

Horn Effekt (auch „Teufelshörner Effekt“ genannt):

Ein Defizit überschattet alles. Der Horn-Effekt hat seinen Namen vom gleichnamigen Instrument, das alle anderen überschallen kann und damit in einem Ensemble zu dominant sein kann. Beim Horn-Effekt reicht zuweilen schon eine einzige (negative) Eigenschaft, ein einziges falsches Wort, ein simpler verpatzter erster Eindruck – schon neigen wir dazu, unserem Gegenüber auch in anderen Bereichen Defizite zu unterstellen.

Authority Bias

Authority Bias schließlich beschreibt die Tendenz, dass manche Leute Aussagen besonders stark gewichten, sofern sie von einer Autorität stammen. Andere Begriffe dafür sind Autoritätsgläubigkeit oder – vor allem auf politischer Ebene – Obrigkeitsdenken, Obrigkeitshörigkeit. Dieses Bias ist einerseits nur zu verständlich: Eltern und Lehrer sind die ersten Vorbilder und auch im späteren Leben gibt es immer wieder Menschen, die über eine ausgeprägte Expertise aufgrund jahrelanger Erfahrung, Forschung und Weiterbildung verfügen.

Hindsight Bias (auf Deutsch Rückblicksfehler)

Das Hindsight Bias wird auch als Rückschaufehler bezeichnet. Menschen neigen dazu, ihre eigene Fähigkeit überzubewerten, Ereignisse vorherzusagen und Sachverhalte zu durchschauen. Das führt dann zu solchen Aussagen wie „Ich wusste es von Anfang an!“ oder „Das war doch klar, das konnte nichts werden!“, mit denen sich diese Person eine quasi prophetische Gabe zuschreibt.

Ingroup Bias – Organisationsbias

Dieses Phänomen kennen viele bereits aus der Schule. Ingroup Bias bedeutet, dass wir dazu neigen, Mitglieder einer Gruppe gegenüber Außenseitern zu bevorzugen. Wen wir als Mitglied einer Gruppe wahrnehmen, der wir selbst angehören, finden wir automatisch sympathischer.

Confirmation Bias – Organisationsbias

Das auch als Bestätigungsfehler bekannte Confirmation Bias beruht auf einer anderen menschlichen Schwäche. Viel zu gerne sehen Menschen ihre eigene Überzeugung durch andere bestätigt. Statt also durch detaillierte Recherche, genauerer Analyse bereits vorhandener Informationen möglicherweise die eigene Grundannahme verwerfen zu müssen, wollen wir lesen, dass wir recht haben.

Availability Bias (im Deutschen Verfügbarkeitsheuristik)

Dieses Bias schleicht sich ein, wenn wir bei einem Ereignis beurteilen müssen, wie wichtig oder wahrscheinlich es ist, wie häufig es vermutlich auftreten wird. Weil verlässliche Informationen – beispielsweise in Form von Statistiken fehlen – wird auf eigene Erfahrungen oder Berichte in Massenmedien zurückgegriffen.

Das führt zu kompletten Fehleinschätzungen – bestes Beispiel: In Ihrer Nachbarschaft wurde ein Haus ausgeraubt. Mit diesem Wissen im Hinterkopf werden viele die Wahrscheinlichkeit, selbst Opfer eines Einbruchs zu werden, deutlich höher einschätzen also ohne.

Negativity Bias – Organisationsbias

Der Negativitätsbias, auch Negativitätseffekt oder Negativitätsdominanz, beschreibt das sozialpsychologische Phänomen, dass sich negative Gedanken, Gefühle oder Erlebnisse psychisch stärker als neutrale oder positive auswirken, auch wenn diese in gleicher Intensität auftreten. Ein Negativitätsbias bezieht sich somit auf die innere Einstellung, in den meisten Situationen die Aufmerksamkeit eher auf die negativ erscheinenden und negativ bewerteten Faktoren zu richten, während positive nicht oder nur sehr eingeschränkt wahrgenommen werden. Es handelt sich dabei um eine weit verbreitete menschliche Neigung, sich von negativen Ereignissen und Emotionen stärker beeinflussen zu lassen als von positiven. Während manche Menschen ein Wort der Kritik zu irritieren kann, kann es sie durchaus unberührt lassen, wenn sie jemand mit Lob überschüttet. (Stangl, 2021).

Gender Bias

Gender Bias oder geschlechtsbezogener Verzerrungseffekt (von englisch gender „soziales Geschlecht“) bezeichnet in der wissenschaftlichen Forschung eine Verzerrung der Wirklichkeit durch Formulierungen, gedankliche Annahmen oder statistische Fehler, die zu falschen Darstellungen der tatsächlichen geschlechtsspezifischen Verhältnisse führt.

Racial Bias

Beschreibt die Wahrnehmungsverzerrungen in Bezug auf andere Rassen.

Der Cross-Race-Effect (auch Cross-Race-Bias, Other-Race-Bias oder Cross-Race-Identification-Bias)

Beschreibt die schlechtere Wiedererkennensleistung von Gesichtern, die nicht der eigenen Ethnie entstammen (von so genannten Fremd-Gruppen-Gesichtern) im Vergleich mit Gesichtern der eigenen Ethnie.[1] Diese Beeinträchtigung der Gesichtserkennung hat u. a. zur Folge, dass Menschen auch Emotionen, die sich im Gesicht abzeichnen, bei Menschen fremder Ethnien weniger gut erkennen können als bei Menschen der eigenen Ethnie.

Backlash Effekt

Ganz allgemein ist ein Backlash-Effekt eine wirtschaftlich oder sozial negative Auswirkung, die durch die Verletzung von stereotypen Erwartungen entsteht. Im Führungskontext konkret zeigt sich, dass sowohl Frauen als auch Männer dazu neigen, Frauen für dominantes Führungsverhalten zu „bestrafen“ – eine weibliche Führungskraft wird beispielsweise weniger gemocht oder für selbstsüchtig gehalten.

Kognitive Illusion

Beschreibt die Illusion, dass Personaler die Führungsfähigkeiten von Mitarbeiter in einer künstlich erzeugten Situation (Assessment Center) objektiv eingeschätzt können.

3 kognitive Biases in der modernen Welt:

• Automation Bias: Beschreibt die Tendenz, automatisierte Lösungsansätze zu bevorzugen.

• Google Effekt: Beschreibt unsere Tendenz, Informationen die online zur Verfügung stehen, zu vergessen.

• IKEA Effekt: Beschreibt die Tendenz, Dinge bei deren Entstehung wir beteiligt waren, höher zu werten.

Die Liste der Biases ist lange. Hier noch zu erwähnen sind: Attribution Bias, Status-quo Bias, Course of knowledge bias, Conformity Bias, Framing, Confabulation Bias, Self-serving Bias.

Die Lösung: Wie mache ich meine Denkmuster bewusst?

Unbewusste Vorurteile lassen sich nur schwer ändern. In unseren Unconscious Bias Workshops erfahren Sie mehr zu den möglichen Lösungsansätzen. Die folgenden fünf Schritte sollen Ihnen dabei helfen, Ihre unbewussten Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster zu erkennen, zu hinterfragen und zu reduzieren:

• Akzeptieren Sie, dass Sie Biases haben. Es ist keine Schande, wir alle haben Unconscious Biases. Informieren Sie sich über die Entstehung und Wirkungen dieser kognitiven Verzerrungen, besuchen Sie Schulungen.

• Identifizieren Sie Situationen, in denen Entscheidungs- und Beurteilungsfehler wahrscheinlich sind. Zeitdruck, Ärger, Multitasking und andere kognitive Belastungen sind jedenfalls Faktoren, die die bewusste Kontrolle von Biases erschweren. Holen Sie sich von Ihren Freundinnen und Freunde und Kolleginnen und Kollegen Feedback zu Ihren persönlichen Vorlieben und Mustern.

• Analysieren Sie, wie Sie Situationen wahrnehmen – mit der 3-Phasen-Regel.

• Beobachtung: Was sehe ich? Was lese oder höre ich? (z.B. eine Bewerberin mit einem Kopfschleier betritt das Büro)

• Interpretation: Was denke ich? Wie ordne ich zu? (z.B. die Frau ist eine Muslima)

• Bewertung: Was empfinde ich? Welche Emotion löst die Situation bei mir aus? Wie beurteile und entscheide ich? (z.B. die Frau ist selbstbewusst / die Frau passt nicht zu unserem Unternehmen / die Frau tut mir leid / usw.).

• Quelle bestimmen. Unsere Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse sind immer von unseren Erfahrungen bestimmt. Diese wiederum sind geprägt von der Kultur, in der wir aufwachsen, leben und arbeiten, wie wir erzogen und sozialisiert wurden, von unseren persönlichen Erlebnissen, unserer Umwelt und auch von den Medien. Reflektieren Sie Fragen wie: Woher könnte ein mögliches Vorurteil stammen? Wo und wie habe ich gelernt, so zu reagieren? Welche kulturellen Werte und Normen sind mit meiner Interpretation und Bewertung verbunden? Wie unterscheiden sich diese von der anderen Person?

• Reduzieren Sie Ihre Biases und achten Sie auf Rückfälle. Sie können Unconscious Biases begegnen, wenn Sie sich Ihrer bewusst werden und sich Wissen zu den einzelnen Themata aneignen um auch andere Schlüsse ziehen zu können. Dieser, sich erweiternde, Erfahrungsschatz lässt sukzessive Vorbehalte schmelzen.

Wie funktionieren Biases im Recruting?

Eine Leitungsstelle im Unternehmen soll neu besetzt werden. Hierfür wird eine Kandidatin im Gespräch von zwei Recruitern beurteilt. Die Informationsbasis ist also jeweils gleich, das heißt: rein theoretisch müssten beide Recruiter zur gleichen Schlussfolgerung über die Eignung der Kandidatin kommen. Das passiert aber selten. Was passiert in den meisten Fällen?

Der Referenzrahmen für die unterschiedliche Beurteilung von zunächst sachlichen Informationen ist durch die anschließende Interpretation und Bewertung bei beiden Recruitern höchst individuell ausgeprägt und wird von verschiedenen Verzerrungseffekten beeinflusst. Auf dieser Basis kann ein Recruiter eine schlechte Beurteilung abgeben und ein anderer eine hervorragende Beurteilung. Die große Frage ist also: Wie kann ein Auswahlprozess gestaltet sein, der möglichst ergebnisoffen und diversitätsförderlich ist?

In der Darstellung von Senge et al. (1994) die als Leiter der Inferenz bekannt ist, sind es 7 Schritte die wir für eine Urteilsbildung befolgen:

• Beobachtbare Daten und Erfahrungen

• Daten- und Erfahrungsauswahl

• Auslegung

• Annahmen

• Schlussfolgerungen

• Urteilsbildung

• Konsequenzen

Unsere Glaubensätze entscheiden welche Daten wir selektieren, um unsere Meinung zu bilden. Nur eine bewusste Wahrnehmung dieser Schritte kann unsere Urteilsbildung ändern.

Die Inferenzleiter wurde von Chris Argyris , einem Führer im Bereich organisatorisches Lernen, entworfen. Im Leiterkonzept geht es um den Denkprozess, um das Denken. Achten Sie darauf, wo Sie sich auf der Leiter befinden – vermeiden Sie es, zu schnell zu hoch zu klettern. Dieses Tool ist auch nützlich für die Konfliktlösung und das Treffen von Teamentscheidungen: Treffen Sie Schlussfolgerungen und führen Sie Aktionen basierend auf fundierten Beurteilungen und Fakten durch.

Wir machen alle Annahmen, richtig oder falsch. Subjektivität kommt manchmal in die Quere. Unsere Subjektivität kann persönliche Gefühle, kultureller oder sozialer Hintergrund oder basierend auf vergangenen Erfahrungen sein. Annahmen, die wir machen, können die Wahrheit verdecken oder verdrehen.

Es könnten viele Gründe geben für die Beobachtungen, die wir über x, y oder z haben, aber in unseren Köpfen entscheiden wir über Annahmen – normalerweise ohne überhaupt darüber nachzudenken. Hier kommt die Leiter der Inferenz ins Spiel. Testen Sie die Annahmen, um sicherzustellen, dass sie gültig sind oder von anderen geteilt werden.

Literatur:

• Senge, P. et. al. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization
• Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization
• Stangl, W. (2021). Stichwort: ‚Negativitätsbias‘. Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.
• https://lexikon.stangl.eu/23062/negativity-bias-negativitaetsbias/ (2021-01-28)
• Kahnemann, Daniel (2011): Schnelles Denken, Langsames Denken. Siedler Verlag: München
• Habermacher, Andreas; Peters, Theo; Ghadiri, Argang (2014): Das Gehirn, Entscheidungen und Unconscious Bias. In: Vielfalt erkennen – Strategien für einen sensiblen Umgang mit unbewussten Vorurteilen. Charta der Vielfalt e.V.: Berlin